De sleutel tot schaalbaarheid in leiderschap

Er komt een moment dat je met je bedrijf de volgende fase in wilt, het wordt dan tijd om op te schalen. Dit is een belangrijk veranderingsmoment in de ontwikkeling van je bedrijf: van kleine ondernemer maak je de sprong naar bedrijfseigenaar. Deze sprong is voor veel ondernemers een lastige, waarbij sommige ondernemingen zelfs onder een glazen plafond vast komen te zitten.

De oorzaak hiervan? Nee, dat ligt niet aan de marketing, de verkoop, de funding, het product zelf of de teamleden. Vaak is de ondernemer zelf de grootste beperking van de door hem of haar gewenste groei. Veel ondernemers weten dit intuïtief ook wel. Maar wat te doen?

In dit artikel lees je de belangrijkste oorzaken hiervan. En wat dus ook de sleutel is om te komen tot een andere vorm van leiderschap: schaalbaar leiderschap, een belangrijke voorwaarde om tot versnelde bedrijfsgroei te komen.

Het glazen plafond van jouw leiderschap

Het is een cliché om te zeggen dat de meeste entrepreneurs die een bedrijf oprichten worstelen met de groei van hun bedrijf. Iconische uitzonderingen zoals Bill Gates, Steve Jobs en Michael Dell daargelaten, hebben de meeste ondernemers moeite om vroeg in het bestaan van hun bedrijf om te schakelen van doe-modus naar delegeer-modus. En dan nog, niets dan goeds over het ondernemerschap van Steve Jobs, maar een geweldige manager was hij niet altijd. Ook hij worstelde zichtbaar met de ontwikkeling van zijn leiderschap.

De reden voor de lastige omschakeling naar delegeer-modus is dat ondernemers bang zijn om details of onderdelen van de uitvoering los te laten. Ze aarzelen om meer over te laten aan anderen en zo de schaalbaarheid van leiderschap binnen hun bedrijf te verbeteren. Zij blijven werken in hun bedrijf en niet aan hun bedrijf. Ze blijven micro en schakelen niet over naar macro.

Een veelgehoorde opmerking is: “Als ik het allemaal moet gaan uitleggen, dan ben ik nog veel langer bezig, ik kan het veel beter en sneller zelf doen.” Herkenbaar?

“Het vermogen om zowel ondernemer als manager te zijn, is slechts bij een klein aantal ondernemers meteen al in aanleg aanwezig.”

Ik heb zelf in de loop van de tijd een aantal bedrijven opgebouwd van startup tot succesvolle onderneming met een omzet van tientallen miljoenen. Ook deelnemers aan onze programma’s ontwikkelen zich versneld. Daarbij zien we dat een goede ondernemer niet altijd een goede uitvoerend directeur hoeft te zijn. Het vermogen om beide rollen te vervullen en op een vroeg moment de schaalbaarheid te verbeteren, is slechts bij een klein aantal ondernemers meteen al in aanleg aanwezig.

Sommige ondernemers gaan de vereiste ontwikkeling wel door, waarbij ze steeds meer leiderschap in hun team ontwikkelen. Maar veel ondernemers weten niet hoe ze deze volgende stap kunnen zetten in hun bedrijf en met name hun eigen rol daarin. Ze schakelen niet over naar een modus en leiderschapsstijl die hun bedrijf laat opschalen. En dat probleem openbaart zich op een bepaald moment altijd in de ontwikkeling van het bedrijf.

Het gevolg? Het bedrijf blijft beperkt tot wat de ondernemer zelf direct kan organiseren. En hoeveel impact een briljante startende ondernemer ook mag hebben, hij heeft maar twee handen, 24 uur in een dag en kan nooit op alle gebieden een diepe expertise ontwikkeld hebben. Het bedrijf heeft daardoor een lage schaalbaarheid.

Goed ondernemerschap is niet meteen goed leiderschap

De meeste ondernemers worstelen met hun veranderende rol wanneer hun bedrijf groeit van een handjevol personeelsleden of wanneer nieuwe producten of diensten worden gelanceerd. De vaardigheden die ondernemers succesvol maken als oprichter van een onderneming werken soms juist tegen bij hun rol als leider wanneer het bedrijf verder moet worden uitgebouwd.

Het is belangrijk om het principe “what got you here won’t get you there” te erkennen en daar ook naar te gaan handelen.

Maar het gaat te ver om dit te verklaren vanuit verkeerd leiderschap, voortvloeiend uit een niet meer passende persoonlijkheid. De oorzaak is eerder dat de ondernemer blijft hangen in een benadering die eerder goed werkte en succes heeft gebracht, maar die niet meer past bij de situatie waarin het bedrijf zich nu bevindt.

Om het anders te zeggen: de erkenning van het verschijnsel “what got you here won’t get you there” en daar ook naar gaan handelen.

Het kan dus gebeuren dat je vast komt te zitten onder een glazen plafond. Een plafond dat wordt gevormd door de beperkingen van je eigen leiderschap.

Kan een ondernemer een leider worden?

Maar dat hoeft niet zo te blijven. Een goede leider die het vermogen heeft om zijn bedrijf op te schalen zal zijn gewoontes en gedrag veranderen. Hij gaat ertoe over om de talenten, ervaring en het verantwoordelijkheidsgevoel van managers en teamleden beter aan te spreken en daarmee te mobiliseren.

Daarbij laat hij een deel van zijn opgebouwde vaardigheden en gewoontes simpelweg onbenut. Hij stemt zichzelf en zijn leiderschapsstijl af op het optimaliseren van de bijdrage van teamleden en managers om daarmee de specifieke uitdagingen van zijn groeiende bedrijf aan te gaan.

Nu wordt er vaak beweerd dat een ondernemer nooit de kwaliteiten van een uitvoerend directeur heeft en zich die ook niet eigen kan maken. Ze zouden elkaar uitsluiten omdat er heel andere kwaliteiten en dus andere type personen voor nodig zijn.

Wij geloven dat dit niet waar is. De meeste ondernemers kunnen leren hoe ze beter managen en zo hun onderneming een hogere schaalbaarheid geven. Zolang ze maar bereid zijn:

• om op de juiste plaatsen een stap terug te doen;
• om de kwaliteiten van anderen op de juiste manier in te zetten;
• om toe te geven dat hun oude manier van werken niet meer past bij wat hun bedrijf nu nodig heeft;
• om meer leiderschap te ontwikkelen bij de daarvoor geschikte teamleden;
• om teamleden aan te nemen die beter zijn op hun deelgebied dan de ondernemer zelf.

Maar welke zaken veranderen dan juist voor schaalbaar leiderschap?

5 bekende valkuilen

Er zijn vijf belangrijke zaken die, gezien vanuit leiderschap, goed werken bij de opstart van een bedrijf maar juist tegenwerken bij de verdere uitbouw en schaalbaarheid van de onderneming.

1. Kwalitatief sterke teamleden vermijden

Een specialist of manager zou meer kwaliteiten dan jijzelf moeten meebrengen op zijn of haar deelgebied. Een bekende valkuil is het vermijden van teamleden die sterker zijn op een bepaald gebied dan de ondernemer zelf.

Waarom zou je dat doen? Sommige ondernemers willen op die manier overwicht behouden in hun team. Andere ondernemers bezuinigen op loon. Weer anderen vertrouwen belangrijke zaken aan niemand anders toe dan aan zichzelf.

Door teamleden aan te nemen die minder sterk zijn op een bepaald gebied, blijft het bedrijf als geheel onder een glazen plafond.

2. Loyaliteit aan oudgedienden

Trouw en loyaliteit aan de kleine groep mensen die er vanaf het begin bij waren kan in de opstartfase heel waardevol zijn. In die fase moet een leider zich vaak opstellen als commandant van een kleine groep die samen een doel nastreeft.

Maar dit blinde vertrouwen kan tegenwerken bij het leiden van een groeiende organisatie, waar het meer gaat om prestaties en kwaliteit van samenwerking.

3. Taakgericht werken

Taakgericht werken is concentreren op de taak die nu gedaan moet worden. Dat kan belangrijk zijn bij bijvoorbeeld de lancering van een nieuw product of dienst. Maar te veel aandacht voor details kan er ook toe leiden dat een organisatie het grotere doel uit het oog verliest. Met andere woorden: te veel micro en te weinig macro.

4. Werken met oogkleppen op

Dit is een eigenschap die soms voorkomt bij visionaire ondernemers die zich volledig richten op één revolutionair product of idee. Dat kan nuttig zijn in de opbouwfase, maar kan ook ontaarden in tunnelvisie, waarbij de ontwikkeling van het bedrijf als geheel minder aandacht krijgt.

5. Werken in afzondering

Werken in afzondering kan effectief zijn voor iemand die zich volledig concentreert op een idee of innovatie. Maar voor een ondernemer kan dit problematisch worden wanneer een groeiende organisatie afhankelijk is van relaties met klanten, investeerders, partners en andere partijen buiten het bedrijf.

Moeilijk of makkelijk te realiseren?

Als het zo eenvoudig was, zouden niet zoveel ondernemers hiermee worstelen. Toch is er wel degelijk een uitweg: een transitie naar beter schaalbaar leiderschap.

Hoe ziet die transitie eruit? Ondernemers die zich committeren aan groei en schaalbaarheid kunnen bovenstaande valkuilen overwinnen door een andere leiderschapsstijl te ontwikkelen. Zij zijn bereid om te leren, te luisteren naar anderen en zich te laten ondersteunen door experts. Zij leren eerlijk om te gaan met problemen en uitdagingen. Zij zijn bereid afscheid te nemen van mensen die onvoldoende bijdragen aan het succes van het bedrijf.

Zij herkennen patronen uit het verleden en nemen strategische maatregelen om prioriteiten te veranderen. Zij nemen soms impopulaire beslissingen wanneer dat het beste is voor het bedrijf. Zij werken actief aan betere communicatie en samenwerking binnen hun organisatie en nemen mensen aan die op bepaalde gebieden sterker zijn dan zijzelf.

Met andere woorden: zij maken de gezondheid en continuïteit van het bedrijf hun hoogste prioriteit en richten hun aandacht op de ontwikkeling van schaalbaar leiderschap.

Hoe bereik je dit?

De genoemde problemen zijn meestal niet het gevolg van een verkeerde persoonlijkheid of een gebrek aan talent, maar eerder van gewoontes en gedrag die ooit goed werkten maar nu niet meer passen bij de fase waarin het bedrijf zich bevindt.

Gewoontes die leiden tot schaalbaar leiderschap zijn te ontwikkelen. Met blogs, webinars en managementrapporten proberen wij bij te dragen aan deze ontwikkeling.

Maar voor veel ondernemers blijkt het veranderen van gedrag in de praktijk lastig. Pogingen om nieuw leiderschap te ontwikkelen leiden soms tot teleurstellingen, frustratie of conflicten. Daardoor vallen ondernemers gemakkelijk terug in oude gewoontes, ook wanneer die niet meer effectief zijn.

Na een mislukte poging om een nieuwe leiderschapsstijl toe te passen kan de ondernemer het idee krijgen dat zo’n aanpak niet voor hem werkt. Het glazen plafond verandert dan van glas in gewapend beton. En dat is zonde, want het is niet nodig.

Ondernemers die dit onderdeel van hun groeiproces succesvol willen doorlopen, doen er goed aan om zich actief te laten begeleiden bij deze transitie. Vaardigheden zoals strategisch people management, het ontwikkelen van nieuw leiderschap binnen teams en het verbeteren van samenwerking kunnen effectief worden ontwikkeld met de juiste begeleiding en coaching.